Triggers Marketing et Parcours Valeur Client : La Longue Marche Vers Le Marketing 3.0

René Lefebure, Directeur R&D, blog-crm.fr

Le développement du marketing multicanal se traduit par une multiplication des options de communication avec le client. Cette multiplication s’est concrétisée par une croissance des envois d’emails de masse (qui viennent remplir la boîte à spam)… et une baisse d’utilisation des canaux plus qualitatifs, mais plus coûteux (papier, téléphone). Le multicanal se traduit souvent par du « Plus » sans « le Mieux ». Cet article se propose de guider le chemin vers une utilisation intelligente des canaux… pour l’instant toujours corrélé à l’efficacité.

Niveau 1 : Développement des triggers fondamentaux

La mise en place de « triggers » marketing représente une solution efficace pour récréer un saut qualitatif dans la relation multicanal en accompagnant des éléments du parcours client. On cite assez spontanément les emails pour initier la relation entre le client et l’enseigne où la marque (relance de panier, messages de bienvenue, offre de découverte après le premier achat, enquête de satisfaction, etc.), mais cette couverture ne permet pas d’accompagner dans le temps la fidélisation d’un client.
Les triggers plus relationnels comme l’anniversaire, l'invitation de dépôt d'avis ou le rappel d’un événement spécial ou local sont d’autres moyens pour maintenir une relation plus personnalisée.

Niveau 2 : Personnalisation des offres

Pour accompagner les clients, tout au moins les clients les plus fidèles de l’enseigne (car les données sur les inactifs ne sont globalement pas de première fraîcheur), il est nécessaire de comprendre leur parcours d’achat, leurs attentes et d’apporter des offres personnalisées. Sur ce point les moteurs d’associations, de « next best offers » apportent une qualité de communication. Pour réaliser ce type de personnalisation, il faut utiliser un moteur d’associations qui intègre des éléments de « profils client » pour mieux personnaliser son contenu, mais il faut surtout industrialiser l’alimentation de l’outil d’e-mailing (ou la chaîne éditique) pour intégrer de manière fluide les éléments de contenus… et vérifier la disponibilité des produits, ce qui implique un fort niveau d’intégration technique de la plate forme de routage avec les CMS ou ERP. La gestion des envois personnalisés « au fil de l’eau » permet d’éviter l’insatisfaction des clients relancés sur des produits non disponibles à l’instant T.

Niveau 3 : Segmentation et hiérarchisation des triggers

La mise en place des triggers est un moyen d’être plus réactif et de coller aux problématiques du client. Mais une politique de « triggers » non maîtrisée par des éléments de « pression » ou de « hiérarchisation » risque rapidement de se retourner contre l’enseigne.


L’automatisation des « triggers » peut rapidement se traduire par :

  • un amoncellement de propositions dans la même journée, détruisant les éléments de personnalisation construits au préalable,
  • une absence de cohérence par rapport à des événements autres… quid d’un « bon anniversaire » après un courrier de relance pour impayés !

Il est nécessaire de « contrôler » et d’organiser les « triggers » pour s’assurer de la pression et de la cohérence des messages vis-à-vis de la cible, et du contexte. A ce jour, ces contrôles s’effectuent au moyen de la segmentation des clients et un moteur de hiérarchisation en fonction des profils et des parcours des clients (cycle de vie par exemple).

satisfaction client

Niveau 4 : Dépoussiérer ses « modèles » et intégrer le feed back client

Les logiques actuelles de développement de la pression multicanal sont construites essentiellement sur des logiques « historiques » :

  • la compréhension du client est synthétisée autour de dimensions de profil (sexe, âge, CSP, etc..) et de comportement d’achat (modèle RFM), avec parfois des notions de « centres d’intérêts » (dimension Life Style),
  • la gestion des Plans d’actions est construite dans une logique plutôt linéaire avec une somme de messages qui sera allouée en fonction de ce profil, en intégrant la réussite de la conversion … le 1 (achat) ou le 0 (pas achat).

Le design des Parcours de relance est une suite de scénarios avec des ramifications intégrant « s’il a acheté alors… s’il n’a pas acheté alors… ». Ce déploiement de ramifications dépend des éléments décisionnels et de l’imagination des équipes marketing. Il ressemble au premier abord à un arbre avec ses ramifications, un peu comme celui de la classification des « espèces », l’arbre de la Vie. Dans les entreprises les plus expertes, cet arbre foisonne…


Ce travail nécessite une courbe d’apprentissage et d’expertise progressive. Cependant lorsque l’on touche le Saint Graal de la compréhension et de la maîtrise… on rejoue le scénario de manière presque identique pour chacune des « périodes » du plan sous les différentes contraintes :

  • logique des budgets (trimestriels, semestriels, annuels),
  • gestion des historiques de données (24 ou 36 mois),
  • maîtrise de la complexité (impossibilité de développer des parcours au-delà de 5 ans…)

… sans intégrer l’efficacité primaire (ouverture, clicks) des dispositifs de contact (ou les logiques influenceurs et détracteurs des réseaux sociaux). L’analyse de ces « boucles de retours » sur l’appétence du client aux messages ou à la marque montre que 25 % à 50 % des ciblés n’ont pas ouvert un seul message depuis plus de 1 an, que 90 % des « likers » sont passifs… ce qui n’empêche pas la mécanique des Parcours de se dérouler, dans ce contexte d’indifférence. Le Parcours imaginé par l’entreprise et celui vécu par le client sont en parallélisme parfait… ce qui nous conduit progressivement à l’infini (des envois mais pas de la relation). À mélanger le 1 et l’infini, l’automatisation ressemble après 2 ans à une « boucle » infernale, on rejoue sans arrêt le même scénario. Le client est contraint, comme dans ces livres de sciences fiction, de revivre indéfiniment la « même journée » : l’arbre de Vie est devenu l’Arbre de Mort.

Pour éviter ce « jour sans fin », il faut apprendre à sortir du cadre actuel, focalisé sur l’acte d’achat, le Graal du parcours des clients, et développer le Parcours Valeur dont le périmètre est beaucoup plus large. Mais pour passer cette étape, cela implique un renoncement à la logique linéaire des « arborescences » et accepter une partie plus importante d’incertitude (ou de rupture). Pour illustrer cette complexité, il faut imaginer des « grilles » d’interaction entre le comportement du client et les actions de l’entreprise.

Niveau 5 : le Plan de Métro… et les Stations d’Inter Connexion

Les scientifiques ont compris que si les lois de l’évolution ont conduit à cet arbre de la Vie, il existe des phénomènes qui peuvent introduire une variation très forte dans son déploiement.

Ces éléments de bifurcation peuvent être spectaculaires (la météore), accidentels (arrivée d’un prédateur) ou progressifs (réchauffement). Tant que la relation entre le parcours et l’événement n’a pas été mise en avant, on reste dans l’incapacité d’action, et on ignore son impact et ses conséquences. Souvent on dit que c’est chaotique (car on ne peut imaginer la règle de détermination).

Il me semble que dans la gestion des plans Marketing nous sommes encore beaucoup trop linéaires et qu’il sera de plus en plus important d’identifier les éléments impactant sur le parcours des clients, pour construire nos plateformes de réorientation dans nos stratégies.


Il est nécessaire de mieux identifier les « points de bifurcation » dans les parcours. Derrière ce simili chaos, existe-t-il un facteur déclencheur ?

La mise en place d’une logique de mesure de l’intérêt du client sur la communication est un des éléments de la « grille », mais les éléments de navigation (internet ou GPS), d’interaction produits (RFID, capteurs) ou sociaux seront d’autres éléments à intégrer dans nos logiques d’animation des clients. Une promesse d’intégration dans nos logiques d’analyse et marketing opérationnelles, promises par le Big Data ( … si je n’avais pas énoncé le Big Data dans ce document je n’aurais pu prétendre être encore en Vie ☺).

Une des promesses du Big Data est probablement d’avoir à terme une vision de nos clients et de nos stratégies sous un format moins conventionnel.

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